Dimensión P3: Partners and Suppliers
Esta dimensión recomienda revisar y evaluar las relaciones con los proveedores y socios (asociados). Estos pueden encajar en etapas desde el diseño, desarrollo, despliegue, entrega, soporte y mejora continua.
La estrategia para la gestión de proveedores deberá considerar los siguientes puntos:
Enfoque estratégico: algunas organizaciones pueden preferir centrarse en su competencia central y subcontratar funciones de apoyo no básicas a terceros; otros prefieren quedarse lo más autosuficientes posible, manteniendo el control total sobre todas las funciones importantes.
Recurso escaso: Si un recurso o conjunto de habilidades requerido es escaso, puede ser difícil para el proveedor del servicio adquirir lo que se necesita sin contratar un proveedor.
Cultura corporativa: algunas organizaciones tienen una preferencia histórica por un enfoque sobre otro. El sesgo cultural de larga data es difícil de cambiar sin razones convincentes
Patrones de demanda: la actividad del cliente o la demanda de servicios puede ser estacional o demostrar un alto grado de variabilidad. Estos patrones pueden afectar la medida en que las organizaciones utilizan proveedores de servicios externos para hacer frente a la demanda variable
Preocupaciones de costos: una decisión puede verse influenciada por si el proveedor del servicio cree que es más económico obtener un requerimiento particular del proveedor.
Experiencia en la materia: el proveedor de servicios puede creer que es menos riesgoso utilizar un proveedor que ya tiene experiencia en un área requerida, en lugar de tratar de desarrollar y mantener la experiencia de la materia en la empresa.
Restricciones externas: las regulaciones o políticas gubernamentales, los códigos de conducta de la industria y las restricciones sociales, políticas o legales pueden afectar la estrategia de proveedores de una organización.
Se recomienda SIAM para el mejor efecto de esta dimensión.
La estrategia para la gestión de proveedores deberá considerar los siguientes puntos:
Enfoque estratégico: algunas organizaciones pueden preferir centrarse en su competencia central y subcontratar funciones de apoyo no básicas a terceros; otros prefieren quedarse lo más autosuficientes posible, manteniendo el control total sobre todas las funciones importantes.
Recurso escaso: Si un recurso o conjunto de habilidades requerido es escaso, puede ser difícil para el proveedor del servicio adquirir lo que se necesita sin contratar un proveedor.
Cultura corporativa: algunas organizaciones tienen una preferencia histórica por un enfoque sobre otro. El sesgo cultural de larga data es difícil de cambiar sin razones convincentes
Patrones de demanda: la actividad del cliente o la demanda de servicios puede ser estacional o demostrar un alto grado de variabilidad. Estos patrones pueden afectar la medida en que las organizaciones utilizan proveedores de servicios externos para hacer frente a la demanda variable
Preocupaciones de costos: una decisión puede verse influenciada por si el proveedor del servicio cree que es más económico obtener un requerimiento particular del proveedor.
Experiencia en la materia: el proveedor de servicios puede creer que es menos riesgoso utilizar un proveedor que ya tiene experiencia en un área requerida, en lugar de tratar de desarrollar y mantener la experiencia de la materia en la empresa.
Restricciones externas: las regulaciones o políticas gubernamentales, los códigos de conducta de la industria y las restricciones sociales, políticas o legales pueden afectar la estrategia de proveedores de una organización.
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